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对东港水泥有限公司转制后的调查

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    一、转制前的概况
    东港市水泥厂的前身是白灰厂,始建于1954年,1969年改建为水泥厂,40多年来,通过3次重大的扩建、技术改造,规模不断扩大,到转制前,已形成拥有2条水泥生产线,固定资产达3000多万元,职工892人,年产水泥15万吨生产能力的地方国有企业。到1997年末,贷款余额2400万元,其中农业银行贷款1230万元。
    近几年,为了增加企业活力,企业主管部门曾多次改革这个厂的内部经营机制,但没有从根本上解决问题,而是从调整班子、制定企业内部规章制度上作文章,结果,规章制度制定的很细、很全,但就是没有落到实处,管理混乱的问题长期得不到解决,亏损的包袱越背越大,就象一潭死水,没有丝毫生机。让我们看看配件仓库内的物资,就可见该厂管理的一斑了:线手套可用2年,毛巾可用3年,口罩可用3年,变阻器触头可用5~10年,铸铁件可用10年,铸钢件可用8年。还有很多器材质次价高,价值2000多元的600A刀闸开关,换上不到一天就坏了;1997年定作的8台自藕减压起动器,花了2.796万元,根本不能用。在人员管理上,不是从生产和经营的实际需要招工,而是有关系就能进来,有关系就能提升。人越来越多,效益越来越低。到1997年末,职工队伍已发展到892人,很多岗位是两个人干一个人的活。财务管理也非常混乱,连欠银行多少贷款、多少利息都说不清楚;在销售管理上,人情价、 乱赊乱借等问题也很严重。到1997年末,共赊欠1353万元水泥款,其中死帐213.4万元。企业负债高达4000多万元,资产负债率达 133%,应付款高达2200万元,当年亏损20多万元。
    1998年初,东港市政府决定:整体出售水泥厂。民营企业家赵乃铎,以其雄厚的资金势力和科学的经营管理方案参与竞争,并一举中标。1998年1月23日,东港市最大的民营企业        东港水泥有限公司宣告成立。
     二、转制后的变化
    东港水泥有限公司成立后,确定了“艰苦奋斗,优质高效”的公司作风,提出了“创东港市一流的企业、一流贡献、一流待遇”的口号,制定了以目标成本管理为核心的“四四八工程”及其考核办法。仅6个月的时间,就由一潭死水,变为奔腾的激流,焕发出无限的生机。到8月末,已生产水泥10.516万吨,销售水泥9.76万吨,占生产量的92.8%;实现销售收入2100万元,从5月份开始盈利,到8月末,当月实现利润62万元,上缴税金48万元。还清农行欠息324万元,偿还在其他银行的高息贷款255万元,还清原欠电费120万元,付原应付款511.8万元, 还清原欠职工集资本金102万元,支付离退休职工197人的养老金248.2万元,支付208名下岗职工安置费200.45万元。
    总结这个企业的变化,可用16个字予以概括,即:活力增强,管理有序,队伍稳定,效益提高。
      (一)定岗定员,人心稳定
    由国营企业的干部和职工,一夜之间变为民营企业的员工,人们的心理是很难承受的,觉得自己的“身价”没有了,成为打工者了。当时,稳定人心是摆在公司新的经营者面前的头等大事。对此,他们采取了以下几个措施。
     1.发挥原有骨干作用,人尽其能。稳定人心,首先要稳定原厂领导干部和业务技术骨干的思想。转制伊始,这些人的思想负担很大,一是不知道老板聘不聘用,二是不知道安排什么工作。对此,赵乃铎多次在干部会议上敞开心扉,讲明企业转制的目的是“向国家多交税,为社会多贡献,经员工高待遇”,并宣布,原厂级领导全部聘用,
    并根据各自的特长,安排了合适的工作岗位。这样一来,他们的心逐渐踏实了,不管在那里工作,都是为国家做贡献的新观念逐渐深入人心。实践证明,没有党的领导,没有党员先锋作用的发挥,就没有这个企业的稳定和发展。
    2.改革工资管理体制,大幅度提高员工待遇。转制后不久,公司对原来的工资管理办法作了重大改革,实行四级六档的管理办法,大幅度提高全体员工的工资。公司经理级由原月平均486.5工资元增加到1118元,提高了1.29倍;中层干部由原平均工资443元增加到938元,增长了1.11倍;工人平均工资由原来的平均382元增加到688元,增长了80%。全体员工从待遇的提高中认识到水泥厂在转制后给自己带来的实惠,验证了董事长赵乃铎的承诺:“这个企业的专制目的是,向国家多交税,为社会多贡献,给员工高待遇。...”我们在立窑、水泥等最艰苦的车间里随便问及几名员工对水泥厂转制的感受,都异口同声地说:“转制好,老板好!”
    (二)转换机制,责任落实
      1.
      2.规章制度的落实。为了实现公司精神,规范员工行为, 根据企业的实际,公司制定了118个岗位责任制和规章制度。每个岗位干什么,干到什么标准,达不到怎样处理,都有了明确规定, 使公司所有干部、员工都有了自已的出了即400万元税金、400万元利润、员工月平均工资800元,和“五五一工程”的远期奋斗目标,即500万元税金、500万元利润、员工月平均工资1000元。行为规范。
    岗位责任制确立后,他们认真执行,有名科长因            被警告,一名科长因              被免职, 二名工人因              被罚款后开除。 董事长说规章制度就是东港市水泥有限公司的内部管理“法”,有法必依, 执法必严,违法必究。现在遵纪守法,在公司已形成风气。
     3.内部经营机制的改革。一是划小核算单位,实行承包制。 公司对各部门进行了管理研究,凡是可以相对独立的部门, 一律实行独立核算,自负盈亏的承包责任制。先后对矿山车间、包装车间、 烘晾车间、二车队、铸造厂实行了对外承包,有利的提高了效率,降低了成本,提高效益。
    二是出了即400万元税金、400万元利润、员工月平均工资800元,和“五五一工程”的远期奋斗目标,即500万元税金、500万元利润、员工月平均工资1000元。
    (三)强化管理,效益提高
     1.材料物资管理
    2.质量管理。在质量管理中,转制后他们七次组织员工学习,对有关人员进行考核,定期评比。质检人员严把四关堵一口,即原料进厂质量关、生料配料搭配关、立窑煅烧关、水泥质量均化关,不合格水泥不出厂。由于严格把关,使生料三率值的稳定性、水泥强度、熟料强度都创历史最好水平。他们不仅严把质量关,还进行了新工艺配方的科研活动。他们研究的普通铝双掺矿化剂的全黑生料配方案,外加石灰石由原来的3.5%增加到6%,降低了水泥成本,节省资金70多万元。在财务管理上,转制后,首先进行岗位定员,优化组合,克服人浮于事,无章可循局面。
    3.财务管理。转制前企业应收款余额高达1,473万元,严重地制约企业生产经营,转制后,由企业机关人员分片包干全面清欠,到五月末已清回老帐款410.4万元,占总额的27.8%,计划十月末全部清理完毕。
    在财务管理中他们实行成本费用控制法, 收到好效果,仅原料价格控制一项就使水泥单位成本下降了9.85元/吨。
    同时财务还对资金占用成本进行分析、研究。 由于转制前,欠借款利息帐目不清,借款到期多少不清, 利率多高不清,造成资金占用成本过高,平均借款利率高达12%, 转制后经过二个多月对帐,筹集资金偿还高息借款, 加强对到期借款管理,借款利率平均下降到7.2%,每年仅此一项就可以减少利息支出133.9万元,增加效益。
        4.销售管理。主要是控制三价:季价、地价、人情价。 所谓季价,就是季节价格,淡旺季价格。 价格确定之后不可以随意变动。过去有的旺季比淡季价格还低。 所谓地价就是为了促进销售,确定的地区差价,因岫岩、庄河路途远,运费高,出厂价适当低于东港5元或10元,可是控制不好,水泥倒流,开票岫岩,卖在东港,扰乱了本地市场, 给水泥贩子有机可乘,尤其是水泥紧张时, 这种利用地区差进行倒卖水泥的现象特别严重。所谓人情价,就是看关系讲人情, 不管什么季节,什么地区,价格随人情定。转制后, 价格的确定是根据市场销售形势而定,确定的价格统一,一经确定, 要坚决执行,不得随意变动。董事长朋友多, 多次自已掏钱买水泥给朋友,也不降价或白送。非变动不可,必须统一确定后再变。地区差价回流总是,采取运输车辆控制办法加以杜绝。其次,减少赊欠。转制前赊欠1,353万元,给企业造成巨大的经济损失。对一些欠户要钱没有,有的顶房子,且地段差, 楼层不好,项到手后要降价10%--20%出售; 有的顶来的车也是高价。在1,353万元的欠款中已有死帐呆帐213.4万元。 鉴于这样的赊帐教训,今年起,对用水泥大户, 在了解经济实力后方可签订协议,最多不超过一百吨一个结算点, 凡放宽的都经领导
批准,否则停止供应。第三, 加强销售队伍自身建设和经济联带关系。过去有大量赊欠根本原因是体制问题, 销售管理存在很大问题,销售人员自身素质也是一个原因。 有的销售员不具备营销素质,往往是上当受骗; 有的是私心太重,以销营私,有意作弊,致使赊欠数额巨大。 销售政策和规章制度作出明确规定,不论过去,还是现在, 直到将来,谁经办谁负责,出现一切后果自负。 销售员的积极性和责任心随报酬政策的明确, 任务的落实和经济联带关系的加强,被调动起来了。在今年市场不旺,受地震、改制、 气候等影响,进入四月份以后,每月销售     吨以上。
       (四)增加投入,后劲增强 
        规范员工行为   企业转制后, 董事长在干部会议上不止一次的宣布“实现自我人生价值。”确立了“艰苦奋斗,优质高效”的公司精神。艰苦奋斗就是继承水泥厂的优良传统, 继续发扬地目前生产条件差,环境污染重,工资待遇低, 劳动强度大,靠拚搏、创业精神。优质就是创优质产品、 优质服务、优秀人才、优美环境。高效就是高效率、高效益。 艰苦奋斗是立业之根,优质高效是兴业之本,有了这种公司精神, 就会在市场经济的竞争中立于不败之地。
        树立身边的典型,自我教育,自我完善,自我提高。 立窑车间是水泥生产的心脏,转制后立窑车间加强对员工教育,转变观念,坚守岗位,始终保持立窑生产的稳定性。 立窑车间主任栾厚先在新窑工增加的情况下, 亲临窑台现场指导,两只脚被烧伤,仍坚持在窑上。立窑班长栾吉仲、 翁玉波、宋广生、娄本多、仲崇文、许传波带头,每天早上岗, 晚下岗,哪有困难哪有班长。
    水泥车间在车间主任王和军的带领下,争分夺秒, 汗流满面,只用半个多小时就完成了工作任务。 大干六十天任务下达之后,水泥车间向公司领导递上了决心书, 车间主任把任务分配到各班,玫长表示坚决完成任务。班长隋国贵、 宋承勤、于庆山处处带头,受到工人好评。 配料工张海家带病工作受到工友和领导赞扬。5月19日三号磨尾提升机链子断了,在主任、班长的带领下,二班全体工人打开提升机, 冒着滚烫的热灰和机修人员一起抢修,一个小时就干完了, 工人衣服全湿透了。
    机修、电修车间由原来91人减到34人, 他们在车间主任张学义、邓秀成的带领下,2-- 4月在大员大减的情况下,设备完好率达到99%,有较利用率达97.5%。
    5月16日,生料车间电缆发生故障,设备经理   世国带机修和生料主任和工人一起干到下半夜,抢修结束。 修复包装机袋重控仪3台,修复废弃的自藕变压器一台,可节省1.9万元。上半年修旧利废节约6.2万元。
    化验员刘  波是控制组化验员, 由管理人员到化验员,兼跟班工序质量检查,不仅认真负责及时提出指导意见, 对水泥磨的混合材掺量配合磨工及时调整。五月份, 父母和孩子的病,父母去丹东检查病时,没有一天清假。
       三、几点启示
        (一)选择什么样的经营者,是转制成功与否的前提。目前在我市由于没有大中型企业,在转制过程中,采取出售方式较为普遍, 特别是近年来企业由于经营不景气,大多数企业净资产量并不多,购买   企业出资不用太多,多数是零资出售,能买得起的人很多,但 能否经营得好,有再投入能力,使企业有所发展,是关健, 通过东港市水泥有限公司的调查,我们认为民营企业家赵乃铎不但买得起企业, 而且具有再投入的能力,这是企业能否在转制后得到健康发展的必要保证。水泥厂转制后,他先后投入资金1600多万元,在银行信贷规模紧张的情况下,没有这个雄厚的资金基础,水泥厂是不可能在短短的时间内恢复生产的。
       (二)银行的参与和支持是转制企业能否健康发展的必要条件。
       (三)构筑适应市场经济的经营机制和新的管理形式是企业发展的关键。


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