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如何写企划案(二)

12-12 17:35:45| http://www.wpjlr.com |企划方案|人气:796

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第二篇  拟定企划案的步骤


 


具备了什么是“企划”的概念后,本篇进一步提供如何落实企幕后七个步骤;


(1)    界定问题——将问题界定得明确、浅显而重要。


(2)    搜集现成资料——从书报、企业资历料、政府出版物等获得。


(3)    市场调查——直接向消费者、同业处调查。


(4)    把资料整理成情报——将死资料他析为活情报。


(5)    产生创意——有创意的点子是企划要必备的要素。


(6)    选择可行的方案——并得到高阶主管的信任与支持,和其他部门的全力配合。


(7)    实施与检讨——将概念文字化,实施并检讨评估。


 


 


步骤1、界定问题


 


拟订企划案的第一个步骤就是界定问题。


 


   界定问题的第一个方法是专注于重要的问题。


   界定问题的第二个方法是细分问题。


   界定问题的第三个方法是改变原来的问题。


   界定问题的第四个方法是运用“为什么”的技巧。


 


 


 


 


步骤2、搜集现成资料


拟订企划案的第二个步骤就搜集资料。


五种资料来源


(一)书籍与报章杂志


(二)现成的企业内部资料


1、营业部门的客户资料


2、制造部门的生产资料


3、其他部门的资料


(三)政府机构出版的有关统计资料


 


步骤3、市场调查


当所搜集的现成资料不足,无法满足需求时,就得依赖市场调查,以获得所需之资料。


市场调查资料,顾各思义,就是直接向消费者、经销商、竞争同业、原料供应厂商等调查得来的资料。最常用的市场调查方法有两种,一种是询问法,另一种是见察法。


询问法


所谓询问法,就是以发问的方式,向被访问者问问题而获得资料的方法。通常者得先拟妥问卷后再进行访问。

(一)  人员访问法


利用受过训练的访员,向抽样的被子访者访问,用面对面一问一答方式获得资料。


(二)  电话访问法


先抽好样本,再用电话访问获得资料。


(三)  信函访问法


拟妥问卷寄给样本户,请被访者按题逐一回答后寄回。


 


观察法


 


所谓观察法,就是用肉眼、仪器或两者兼用,去查看事实,并记录下来,以获得资料的方法。


 


 


 


 


 


  三种访问法的优缺点


 

优    点

 缺     点

 



访



 1、见面三分,被访者较会合作。

2、可适当鼓励被访者回忆与发言。

3、若问题不清楚,可当面解释清楚。

4、可问较深入的问题。
 1、单位成本较高。


2、若访问员主观太强,容易造成偏差。


3、若被者不在,结果容易偏差。

 



访



 1、搜集资料速度最快。

2、单位成本较低。

3、只要问题简要,受访率高。
 1、限于电话普及之地区。

2、不易访问较深入的问题。

3、无法用眼睛查核对方之回答。
 



访



 1、受访者无压迫感,可从容回答。

2、不必填姓名,易获诚实回答。

3、不会遇到被访者不在的情况。
 1、样本名单取得不易。

2、回信时间无法控制。

3、回收率偏低10%至20%之间,代表性不高。

4、回信者常是极端者,代表性多质疑。
 



 1、消费者的行为、态度、动机、意见均可获知。

2、主动的访问,搜集资料迅速。

3、搜集资料的成本较观察法低廉。
 1、因为访员与问卷之偏差而影响资料之正确性。

2、必须仰赖受访问者的充分合作,受制于人。
 



 1、搜集之资料比较正确。

2、不受访员与问卷偏差之影响。
 1、无法用观察得知消费者的态度动机与意见。

2、被动的观察,旷日废时。

3、搜集资料之成本高昂。
 
 

 
 
   


 


 


 


 


 


 


步骤4、把资料整理成情报


 


拟订企划案的第四个步骤就是把搜集得来年资料整理成为情报。


 


整理现成资料


  现成资料可运用分析与综合的方法来整理。


  何谓分析与综合呢?分析是“同中求异”,就是把别人看起来相同的事物说成不同或不相关;综合是“异中求同”,就是把别人看起来不同的事物说成相同或相关。


 


整理市场调查资料


  由于访员的疏失,市场调查所回收的阅卷中,很可能有错误,因此在整理分析之前,必须先审核以剔除问卷中的错误资料。接着,再进行划记工作,然后再列表进行分析。


步骤5、产生创意


  拟订企划案的第五个步骤就是产生创意。创意就是点子,创意是企划必备的要素,任何企划案若无创意,那就不是企划案,而且计划案了。


 


  创意人六项特质


  一般人总认为创意是天生的,其实不然,它是后天可培养的。


根椐美国最近一项研究显示,创意人具备了下列六项的特质:


(一)智商方面    (二)教育方面   (三)专业技能方面   (四)个性方面   (五)童年方面   (六)社会性方面


从以上的研究结果可知;创意人的智商不用太高,也不用受太高的教育;可是必须有合群、独立、怀疑、冒险的性格,他们必须养成从不同角度看问题的习惯,也必须反迷信、反传统,并在本业执着努力,至少已经苦心钻研10年了。


 


三个常见的概念


其实,具备上述条件的人太多了。由此可以证明,创意并非天生,而是后天可培养出来的。那么,要如何培养出创意呢?组合、改良以及新用途等三个概念,就是最常见培养创意的技巧。


(一)组合。组合,就是把旧产品加以新的组合的意思。


(二)改良。改良,就是把旧产品缩小、放大、改形状或改变功能的意思。


(三)新用途。新用途,就是发现产品的新用途,或是改变产品的用途的意思。


  当然,上述“组合”、“改良”以及“新用途”,只是最常见培养创意的技巧。有关其他培养创意的技巧。


 


 


 


步骤6、选择可行的方案


当企划人找到了足够的创意之后,他必须仔细评估手中方案的优劣,然后从中选择一个可行的方案,这是拟订企划案的第六个步骤。


 


可行方案三项意义


所谓“可行”的方案,包含了下列三项义:


(一)这个方案的确可行


  每一个企划案均受本身资源的限制,那些资源包括了人力、财力、时间等等。由于受限于资源,因此该企划案是否“可行”就很重要了。一个伟大的创意若不可能实现,那么创意就成为空想了。


  许多企划人秉持“无中生有,天马行空”的企划原则,挖空心思,大胆突破,想出了一个很好的创意。然而常因忽略了企业的有限资源,结果企划案进行到一半,就发生后力不继的现象,以至于功败垂成,那是非常可惜的。


   所以,在选择方案时,“好”的创意固然重要,可是“可行”的创意却更重要。切记!在务实的前提下,“可行的”创意往往比“最好的”创意还要好。


(二)高阶主管的信任与支持


   由于企部门是幕僚单位,影响是间接的,企划案是否能顺利推行,执行到底,与主管的信任支持程度有很大的关系。


通常推行一个企划案,需要投入的资金高达几百万,甚至几千万,而企划案在推行之初,很可能看不出任何效果,这时倘若高阶主管的意志不够坚定,对企划案的信心动摇,影响其对方案的支走投无路与信任程度的话,该企划案恐怕逃夭折的命运了。


(三)其他部门的全力配合


要使企划案顺利推行,除了主管的全力支持之外,公司其他部门的全力配合也非常的重要。企划翥和须留意其他部门的反应与排斥。


  企划部门拟妥企划案之后,纵使思虑周密,详细他工,倘若得不到各部门的参与、认同与支持,非但无法发团体作战的效果,而且会使方案窒碍难行。


因此,在拟订方案之前,必须与其他有关部门多沟、协调。最好的方法是,请各部门的主管共同参与拟订企划案,经过大家热烈讨论之后所得出来的企划案,那就不是企划部门的方案,而是大家所参与、认可的方案了。这么一来,必会得到各部门的全力配合,以收事半功倍之效。


总之,拟订企划案时,不但须说服高阶主管,而且必须获得人事、总务、业务、财务、生产等有关部门之认同首肯定,才能顺利推展。


 


步骤7、实施与检讨


   要拟订企划案,从界定问题开始,经过搜集现成资料、市场调查、把资料整理成情报、产生创意,一直到选择可行的方案。前后共六个步骤,接下来,就得把你的概念文字化,也就是把构想写成企划案。


   写成企划案之后,虽然撰拟企划案的工作告一段落,但就企划案而言,还有两个后续动作,就是布局实施与检讨评估。


布局实施


 


  写妥可行的企划案之后,接下来就是布局实施的阶段。此一阶段包括两部分工作,一是模拟布局,一是分工实施。


(一)模拟布局


企划必须根据已经拟妥的预算表与进度表,运用“图象思考法”,模拟出企划案的布局与进度。


   所谓“图象思考法“,就是运用人类图象思考的本能,把未来可能的发展,一幕一幕仔细在脑海中呈现出来。


   这时候,你的脑袋就像一部放映机,把企划案的布局与进度,事先在脑中播放一次。借着“图象思考法“,不但可以预测未来企划案的过程与发展。亦可预测企划案实施后的效果。


(二)分工实施


 企划人一方面把各部门的任务详加分配,分头实施;另一方面根据修正妥当的预算表与进度表,严密控制企划案的预算与进度。


   这时,整个企划案才从“构思”落实到“动手”的阶段。企划案写得再好,若执行不彻底,还是纸上谈兵。企划人应运用组织、协调与说服的功能,使各部门分工而又能合作,让企业的整体战力发挥得淋漓尽致,以达成企划案的目标。


 


检讨评估


 


企划案推行结束之后,必须做成效的检讨评估,以做为拟订新企划案的参考。


 检讨评估的项目包括;


1、预算准确吗?太多或太少?原因何在。


2、整个企划是否按照预定的进度?是延后?还是超前呢?原因何在。


3、实际的成果与预测相符吗?是否达成企划的目标?


4、各部门间协调良好吗?是否有互相抵触或排斥的情形呢?


5、情报研判准备吗?


6、倘若创意成功了,成功的关键何在?倘若创意失败了,为什么会失败呢?

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